GP剧烈分化，LP开始悄悄进化

募资市场在不断地迭代和进化，GP和LP之间的边界也随之愈来愈模糊。最直接的表现是，LP逐渐GP化，前者开始做后者的事——直投。导致这一局面有一个很重要的因素：LP在寻求更多变的退出渠道，换句话说，LP更加谨慎了。

博瑔资本管理合伙人刘佳伟就认为，在中国，不同的LP有不同的诉求，除了财务回报之外，产业LP需要产业联动、国资LP关注重点赛道的投资、政府LP需要结合当地产业发展等多维度的需求。为了更好地达成诉求，这些LP正在调整自己的投资策略和退出策略。

南京市创新投资集团总经理万舜透露，他们“PDSM”四大业务板块中处于核心位置的就直投能力，因为“直投能力对于母基金、S基金业务和并购业务都有很强的支撑，所以南创投这几年大力强化直投队伍，提高直投队伍的能力。”

除了提升直投比例，参与S基金也成为许多LP的最新策略。锡创投联系总裁郭秉宇表示，目前锡创投拥有两支S基金，总规模近30亿。郭秉宇透露，组建大规模S基金也将成为锡创投未来的工作重点。

孚腾资本李敬祖也表示，S基金有一个功能是调整资产配置，S基金的存在、兴起到现在一直处于一个快速发展的过程中，为LP提供了充足的流动性的保障，也为所有GP和LP提供了再次优化资产配置的可能性。这种工具的存在，是过去在退出阶段所没有的一个新的局面，能够起到帮助的作用。

政府引导基金和国资正在成为市场中不可忽视的一方，红点中国创始及主管合伙人袁文达提到他们在2017年做第一支人民币基金的时候，90%以上的LP都是市场化的投资机构，地方政府引导基金/国资的参与占比很小。而到了2020年开始筹备第二支人民币基金时，他们发现接触最多、最频繁的是地方政府引导基金。

当然，对于GP来说如何拿到 LP的钱至关重要。作为产业方LP，健瓴资本创始管理合伙人包胜分享了他在选择GP上的标准：一，GP是不是能够紧密跟进各种创新，无论是技术的创新，还是商业模式的创新，是不是有足够的敏感性。同时，投资后的创新相关项目能否给产业方带来赋能。二，三观要相合，价值观要高度一致。

作为市场化的金融机构旗下的母基金，国泰君安资本总经理胡越提到，他们更加关注GP和我们在直投项目，包括券商其他金融服务上联动的能力。归根到底，最重要的还是要给LP、给基金、给投资人创造价值。

在由投中信息、投中网主办的“2023中国投资年会”上，刘佳伟、包胜、郭秉宇、胡越、李敬祖、万舜和袁文达几人就《GP剧烈分化，LP投资如何破局》这一议题进行了深入探讨。

以下为现场探讨实录，或可提供更多参考：

刘佳伟：非常荣幸接受投中的邀请，先请各位作自我介绍。

包胜：我是包胜。健瓴资本是上市公司旗下按市场化私募股权基金运作的CVC，也是集团战略性投资平台，目前在管一支种子基金，一支风险直投基金和1支母基金，主要投资方向围绕集团中长期发展战略有四大类：新产品、新技术、新商业模式和上下游供应链。

郭秉宇：我是来自锡创投的郭秉宇。锡创投的基金管理规模超2000亿元，投资种子、天使、VC、PE以及并购等全流程。

胡越：我是来自国泰君安的胡越。我们既从事母基金，也从事直投基金，非常希望为各位GP和所管理的基金提供被投服务。

李敬祖：我是李敬祖，非常感谢投中邀请。孚腾资本是新兵，由上海国投作为发起人，联合领先的产业集团和投资机构共同发起设立的。公司成立两年，建成了股权直投基金、S基金、母基金和全品类的投资链条，期待与各位进行更多合作。

万舜：我是南京市创新投资集团的万舜。南京市创新投资集团在2018年成立，从2019年开始运作，业务是四个字母“PDSM”，母基金、直投、S基金和并购。从大学生创业，种子、天使、PE、混改、定增、二级市场等，业务涵盖全周期。

袁文达：我是红点的袁文达。红点源自美国硅谷，专注早期科技投资超过20年的时间。我也是在场唯一的GP，非常有幸得到了南创投万总和锡创投郭总对我们人民币基金的支持。

刘佳伟：我是博瑔资本的刘佳伟。博瑔资本是全市场最活跃的S基金，管理团队拥有丰富的具备母基金及S基金的投资经验。

把控投后，LP加强与GP的交流

刘佳伟：进入正题，今天有一些问题想和大家探讨。

第一个问题，想请两位在场的国资平台领导分享。这些年来随着整体市场环境的变化，包括资本市场相应政策的变化，现在的不同类型的管理人也加剧分化，有些GP完成了规模很大的新基金募资，有些GP则面临了非常强的募资寒冬。想请郭总和李总两位回答一下，从所在的机构角度出发，两位作为LP对GP的遴选标准发生了哪些变化？

郭秉宇：谈一下自己的观点，不一定准确。我认为标准都有，但没有一个完美的公式。现在整个市场环境确实遇到了比较困难的点，但还是有好的GP。

现在市场上的维度大概有三点：第一，很多人没有思考你投的企业是不是一个好生意，都在考虑技术的先进性，包括团队是不是有一个大牛。第二，是不是有好团队，是不是能打胜仗，有成为领头羊企业家的潜质。第三，是不是有好的价值。

除了盈利之外还要考虑这家GP是否能够长久稳定，这里面有几条标准。第一个核心的是意识形态。你做这个GP的意识形态是什么？为了赚钱还是为了发展潜力。第二个是自己的价值观。GP管理公司也有自己的企业愿景和价值观，你的价值观是否与我们吻合，是长期取得胜利还是短期经济周期博一把就走了？第三个是对风险的意识，包括你自己未来的目标感，以及有没有使命感。因为基金的周期比较长，可能7年、10年，你未来想达成什么样的目标，想把这个GP做到什么样的市场定位，也包括你细分赛道的位置，以及有没有打法。第四个，最重要的是为人要善良。这是除了DPI以外的一些要求。

李敬祖：对于母基金投资，我们都有一个所谓的公式，或者一个标准。这个标准一直以来都没有太多变化，大家还是从专业、业绩去把控，但是不同的时代、年份、阶段，标准的外延在动态变化，也就是所谓的变与不变。从我们关注的几点来看：

第一，目前的投资环境下，尤其是直投，刚才很多嘉宾都讲到要去做创新药，要去做高端制造和先进制造，后者说白了就是做集成电路，这一类行业极具门槛，那肯定是要打造经过验证的专业化产业专家级类型的团队才能看得懂，之后你才能进行判断。专业，是我们在这一阶段的理解。

第二，业绩。对于业绩，我们的理解是投资风控各种因素，1%的运气和最终的结果。最终的结果就是追求IRR，然后追求DPI项下的IRR。

第三，基于国资的LP，像孚腾这样的国资母基金，我们有更多的要求，需要对上海的产业升级有更大的帮助和协同。我们直观理解这个协同，很多政府就是要求你落地和返投，这也是今年大家讨论的热门话题。我们更关注，能否通过投资为上海产业链的强度、高度带来变化和提升。

刘佳伟：感谢两位的分享，当下随着整体环境不确定性增加，LP是否更加关注基金投后整体风险的把控？这个问题想问一下包总，贵司作为优秀的产业资本方，是如何做好投后管理，以及怎样控制相应的投后风险。

包胜：正常的GP管理不再赘述，产业资本做LP和其他LP一样，定期的报告、关键投资指标例如DPI的跟进，这些常规性的工作都做。

除此以外，我们还有特别关注的两点：

一是重点对GP的重点项目的现场走访，通过走访发掘某些环节上集团业务同这些项目的业务可能有协同，另外的一个目的是为了控制风险，此外是进一步探讨共同创造协同价值，这个价值创造既在LP层面，还在项目层面。比如说我们的产业和资源同有些项目的跨生态圈打造及链接。

二是定期和GP沟通，同时关注整个GP核心团队成员的情况，及投资团队梯队的构建状态。

刘佳伟：胡总，国泰君安资本作为大型金融机构旗下的资本运营平台，也想请您谈谈怎样进行投后风险的管控。

胡越：投资一个GP和基金，最重要的是在投前已经把风险管控做完了，因为没有一个基金和一个GP互相抢项目。通常来说，投基金的话，大家都有充裕的时间进行判断，去抢的情况少见。在充分沟通的情况下，是把做基金的风险把控前移了。

投资完以后，我们也会和GP进行运营流程上的对接，作为券商的私募子基金，对于合规性和信息的披露要求比较高，会按照中国证监会相关的要求进行信息披露，同时自身也是做好数字化的改造和系统提升，将GP的运营情况以及项目的情况进行数字化归纳、温习。

我也同意包总前面所讲，做母基金有一个非常重要的工作就是与各位GP定期或不定期深度交流。从券商的角度来讲，我们也会经常给GP提供资本市场的动向，包括我们在宏观经济方面的理解，这也是大家对做好投后或者是偶尔给GP做一些精神上的按摩。整体来说，现在还是高度竞争的市场，在充满变化的环境中，人际间的相互交流非常重要。

刘佳伟：接着胡总的话，我自己也有一些体会。以前我们投基金，确实比较关注团队的投资能力、投资策略和实践上的一致性。但是我们现在可以看到，很多机构在投后上，尤其是在一些上市项目上的退出上，退出能力对整体基金的业绩有很大影响。

因此，从我们自身的角度出发，在挑选GP的时候，会和GP去聊之前项目的退出是如何操作的，比如说，对于些已上市项目退出，是通过自己独立卖，还是委托第三方卖，是否有一个比较清晰的退出安排等，并作为我们评估基金投后风险的一个重要评判点。

LP做直投，团队的专业能力很关键

刘佳伟：结合刚才包总和胡总所说的两点，我觉得可以给今天在场的GP有更多的思考，在整体投后上怎样做得更好，怎样更好打动LP？现在很多LP越来越像GP，通过参与投资基金，逐渐打造自己的直投能力，不仅参与项目的跟投，甚至逐渐变成一些项目上的领投方。

我想请教今天在场的几位国资领导，在整个“LP的GP化”上，大家的思考。先请教一下万总，南创投在这方面是怎么做的？

万舜：我们的业务是“PDSM”，这四大业务板块中处于核心位置的是直投能力。直投能力对于母基金、S基金业务和并购业务都有很强的支撑，所以南创投这几年大力强化直投队伍，提高直投队伍的能力。在内部，我们直投金额比例在缓慢逐步上升。

我们有两条建议和大家分享：

一是直投团队所有的市场化项目全部建立了员工跟投机制。我们的跟投机制叫“两强制一自愿”，作为项目团队必须跟投，作为决策的投委和高管必须跟投，其他员工自愿跟投。通过“两强制一自愿”，将团队的积极性调动起来，充分挖掘优秀的项目，这也加强了直投团队的责任性，投资的管理意识日趋强化。

二是因为我们管了政府的钱，有南京市政府的钱，有区级平台的钱，区政府的钱还有集团国资的钱。那么不同的资金，不同的LP有不同的诉求。我们在运作他们资金的时候，一部分是用来做母基金找GP，另外一部分直接投资。

拿政府的钱进行直接投资时，我们在平常市场化判断的底座之上，还要考虑政府的诉求。比如，促进产业发展的需求，招商引资和招才引智的需求，成果转化的的需求等。在此基础上，还要进行多维度判断，比如成果转化、税收贡献、就业情况和企业稳定，维度更加立体和综合。

我相信用这样综合判断的思维，能把自身团队的能力带高一个水平。

刘佳伟：在刚才的讨论中，李总介绍了孚腾已搭建了全链路的产品体系，也请教下贵司是怎样思考和实践的。

李敬祖：整体市场和GP能力是飞速进化和迭代的，也对LP的专业化能力提出了很高的要求。尤其是孚腾自己构建了“PSD”的全产品线体系，所以对内部的人员要求、人才的建设提出了更高的要求。

紧扣议题，其实在这个过程中，我们最重要的是对于直投团队专业能力的培养和提升，这是最重要的一环。以这个为出发点，首先我们对于直投项目的判断能力很看重。以此为迭代，大家对于成熟组合的Pipeline的判断和研究的支持，能支持S基金投资项目的决策。

我们也发现现在母基金市场发生了很多变化。虽然本质上还是要更多关注GP，尤其是核心管理团队的能力，但对于过往历史业绩，包括现在和未来专注赛道的吻合度，对于理念和技术发展趋势的理解，都开始对投资团队直投能力提出了更高的要求。所以现在我们还是采用矩阵化的打法，所有的人才、人员按照产品线是一个横轴的坐标，按照所关注的赛道——孚腾关注的数字经济、先进制造、生命健康和消费服务4个赛道为纵轴，以矩阵化的形态打造和塑造核心人员的投资能力，尤其要提升直投领域的专业能力。

刘佳伟：同样的问题，请胡总回答一下。国泰君安资本作为超大型机构，在参与项目直投上，有没有自己的探索和思考？

胡越：我们和其他母基金不一样，我们本身就是券商私募子，最早就是做直投起家。我相信LP做直投在相当长时间里都是有一条有效的策略。不过从母基金层面来讲，我们第一只母基金从2020年开始运营，虽然时间不长，但发展非常快，在市场化母基金中非常有代表性。以后，我们母基金+直投“双轮投资”的策略不会改变。

LP退出的新渠道：S基金

刘佳伟：LP投资都面临着基金期限较长的问题，LP也有获得DPI和实现相应流动性变现的需求。我想请教锡创投的郭总，锡创投作为大型的投资平台，旗下投了这么多的基金。在整体LP基金退出项下，有哪些做法可分享、借鉴。

郭秉宇：我们2000多亿的规模，就LP性质来说，一部分是政府引导基金，一部分是市场化基金，就投资阶段来说，集天使、创业、股权与并购基金于一体覆盖了全生命周期。这么大体量和这么多类型，后续该怎么退，这整个的退出策略是今年的重点。目前我们把投后工作投前前置了，投的时候就思考怎样退出。对于直投部分，我们认为可以参照并购，投下去就要想到万一企业不行了，我有没有能力自己来干，或者是否有能力整合，这是我认为要把投后工作投前的重要考核点。

关于S基金业务，我们有两支，总规模约30亿元，且都在投资期。我们目前正与金融机构、险资探讨做一个规模更大、更市场化，并有一定行业影响力的S基金，这也是集团的重点业务，并能提供一定的流动性。

此外，在投的过程中，我们也会强调一定的控制力，特别是对于一些关联事项，比如GP关联子公司，特别是产业和GP发起的这种关联交易，我们会行使一票否决权和提出参与决策的权力。保证我们投前、投中、投后一个体系的完善。

刘佳伟：李总，你们正好也在架构自己的母基金和S基金。作为前期布局做母基金的过程中，有没有考虑过若干年后你们的基金也有相应的退出需求？你们在前期做整体架构设计和战略布局时，如何将今后遇到的问题，尤其是退出的问题，在前端设计时做相应的安排和思考？

李敬祖：我们当初在构建自己的产品线时，对这些有所思考。对我们的S基金这块，第一个维度是在提升流动性层面，这是我们着重考虑的方向。这几年，大家通过对S基金的学习和实践，它对于基金层面流动性的调整起到了很大的作用，也是生逢其时，是一级市场投资发展到现在的内在要求衍生出来的产品。

这一产品在全球范围内非常成熟，孚腾资本配合上海浦东新区建设引领区的国家使命、配合上海股交中心S基金的交易而设立的一只上海引领创新的S基金，主要是与市场里面的GP包括自身进行充分合作，希望提升流动性。

第二个角度是从孚腾总体的资产配置的角度理解，S基金第二阶段的功能是调整资产配置。这对于GP来说，是调整自身LP资产的配置，也是调整自身持有资产的配置。对于既有S基金又有母基金的机构来讲，大的资产配置是投资时要思考的出发点。所以S基金的存在、兴起到现在一直处于一个快速发展的过程中，为大家提供了充足的流动性的保障，也为所有GP和LP提供了再次优化资产配置的可能性。这种工具的存在，是过去在退出阶段所没有的一个新的局面，能够起到帮助的作用。

刘佳伟：万总，想向您请教，南创投投了这么多的基金，自身作为母基金，旗下投的子基金份额未来有没有相应退出安排的考量和安排？

万舜：我们也认为S基金对于整个市场非常重要，在这方面我们也做了一些尝试和实践。目前我们拿自有资金做了9只S基金，回报非常好，DPI也非常好。从这里面，我们已经感觉到S基金除了能够完成整个市场要求的回流以外，还可以将它作为非常好的利润来源，这是我们自己发现的一个机会。

另外，南创投到现在为止差不多110只子基金，这些子基金有些LP出不了钱，或者需要退出了，我们就想搭建一些桥梁帮LP解决一些问题，为此我们建立了一些相应的机制来进行沟通。

再来，从南京市政府或者是相关的区政府，他们也作为LP，有的时候是需要资金的快速流动来滚动支持新的GP或者是滚动支持新的项目。关于这块，我们和市里相关的部门正在探讨，是不是可以单独把LP份额拿出来转让。也可以拿出一批LP的份额，有几只基金和若干只基金里面做成一个小包，小包然后对社会公开发布，然后看看哪些人感兴趣，再来洽谈。

刘佳伟：我们从2018年就开始做S基金。从我们自身的角度，LP越来越多关注基金的退出及流动性的实现。

今天在场的都是自身有非常强的投资能力和投后综合管理能力的LP，他们通过构建自身基金的体系来实现自身循环。对于有些自身并没有那么强的投资和团队运营能力的LP来讲，可以找市场化S基金机构进行合作，作为所投基金退出的一个重要渠道。

对于LP来说， 其所投的基金中，具有战略意义的可以长期持有，偏财务性的基金份额可以根据自身流动性和总体策略的安排与S基金做相应的合作P，这样LPP自身的投后管理会更加从容。

如何拿到国资LP的钱？

刘佳伟：下面有一个问题，正好可以由我们在场优秀的GP和LP一同探讨下：目前国有LP的比例越来越高。很多人担心所谓的纯市场化机构越来越少，国有LP越来越多，会不会募资就会变得非常难？对于一些很市场化的GP来说，怎样找到国有投资人，并顺利地取得他们的认可，获得他们的出资呢？

在场正好有两个大的国资机构也是红点的LP。先请袁总介绍一下，作为自身优秀的市场化机构，怎样拿到国资LP的钱，是如何取得他们认可的。

袁文达：谢谢，我现身说法一下。红点源于美国硅谷，是一家有20多年历史的老牌美元VC机构。过去二十多年，红点的投资案例和投资回报令人瞩目，特别是过去十年在的硬科技和产业互联网领域，红点的表现非常出色。

红点实际上在中国的投资历史已经超过20年，在中国的第一个投资是在1999年，真正进入中国是2005年，红点创投的最初十年是用全球基金的一部分投资中国，这十年共有5期的全球基金，大约有15%—20%的份额投到中国。

2015年，我们意识到中国的VC行业经历十多年0的发展已经具有相当大的规模，而且投资的类型也越来越不一样，刚开始进入中国都是投C2C，经过十几年的发展，特别是移动互联网的产生和发展，让我们惊喜地发现越来越多的前所未有的创新的商业模式源自于中国，甚至领先于发达市场，美国都在看中国的创新模式。

我们意识到需要有中国独立的团队和基金，所以2016年得到美国红点的支持，独立募集了第一支美元基金。很快，我们又发觉到美元投资和人民币投资在项目类型上存在差异。有些项目从投资一开始就是瞄准在国内上市，因此中国资本市场和美国资本市场所能够接受的项目类型也开始出现了差异。

2017年，我们募集第一支人民币基金。第一支人民币基金90%以上的LP都是市场化的投资机构，地方政府引导基金/国资的参与占比很小。很有意思的是到2020年我们开始筹备第二支人民币基金时，我们发现接触最多、最频繁的是地方政府引导基金，以万总代表的南创投还有郭总代表的锡创投，以及长三角等地区的国资。

在中国，红点是最早关注产业互联网和ToB领域的投资机构之一。我们首先关注到了硬科技、半导体等行业，并于2004年就投资了中微半导体，这也是目前国内半导体设备领域的领先企业。2017年，我们较早意识到芯片将会成为中美竞争间的卡脖子的关键技术所在，便开始深度布局半导体产业。从AI核心算力芯片到5G基站芯片，到Wifi6芯片，再到国内领先的FPGA芯片（可编程矩阵芯片），我们都有较全面的投资布局与覆盖。

在和南京和无锡的地方政府引导基金和国资LP等沟通过程中，多为了让他们更加了解红点和被投企业，大约一年半的时间里，我们多次组织被投企业的路演，过和和推介会。

在这沟通和加深了解的过程中，我们也充分理解了地方政府引导基金在资本回报的基础上，希望通过这种举措有效引导及带动社会资本向产业重点领域投资，促进产业转型升级，实现高质量发展的初衷和诉求。

之所以很荣幸得到南创投和锡创投的支持，也是他们看好我们在半导体、云计算、人工智能等领域的投资能力和的被投企业，可以更好地锡助力当地产业的优化与升级。

我们很高兴在得到他们的支持后，将我们优秀的已投的企业带到南京和无锡。同时，我们也主动挖掘到了当地的优质项目。例如，我们投资了南京的企业创芯慧联，他们目前是国内最好的专注家5G基站芯片的公司之一。

饮水思源，我们不断积极配合，做我们该做的以及擅长做的事情做，一方面为LP创造更好的且可持续的回报，另一方面也能助力地方政府/国资进行产业引导和升级，实现合作共赢，双向奔赴。

LP：GP的价值观很重要

刘佳伟：我想请教万总，市场化的GP怎样能得到南创投的认可？

万舜：首先，基本盘不变，过往的业绩、团队的能力、管理的能力等，GP都要很优秀。

二是要契合。与地方引导基金打交道的时候还要加上内容，比如说你所重点投资的擅长的领域和地方上的主导产业和引导性产业是否契合，契合了以后，大家共同的语言就多了，共同运作和努力的项目也就多了。项目上、产业上首先要契合。这是价值观上面，或者是人上面要契合，相互尊重理念相同，能够谈到一块儿去和一起共事。比如说投资人一个项目放到地方政府，地方政府提供载体和土地以及相关的优惠政策，这些都是要相互谈和对碰的，如果价值观不一样或者是有偏差，或者是人不对，合作起来就不容易顺。

所以，一是自身优秀；二是双方要契合。

刘佳伟：也想请郭总，锡创投自身在挑选GP时的关注点？

郭秉宇：确实有，万总讲的两点我开头也讲了，一个是业绩优秀，不管是美元基金还是人民币的LP也好，大家看的都是要有一个好的业绩，一旦业绩不好在美元市场也是一样的，都拿不到钱，这是理性的。

人民币基金还好，你业绩不好你产业也不会好。大家一直说国资比重在上升，市场化在减少，我觉得大家要珍惜这一机会，这个时代可能很快就会过去，大家要珍惜眼下的市场，共同维护这一市场。

第二点价值观以及目标感，万总提到互相尊重，我们也遇到过很多的机构可能单方面认为他的业绩（历史业绩），或者是某一个项目的历史业绩优秀。和我们聊不到一起去，当场拉黑，不是我拉黑他，是他拉黑我。这很困难，人不对的话很难合作。

还有一点，我们相信科技、相信未来。我们投资的不管是GP也好，公司直投也好，我们愿意服务的是创新的企业和创新的企业家。未来中国核心资产在哪里？如果过去三十年，大家都认为核心资产是北上广核心地段的房子，但未来中国的核心资产一定不是这个，一定是科技的企业。

所以我们希望我们选择的GP也要有这样的信念感，你一定要相信，如果你不相信这个东西，那我们很难达成一致，因为我们是愿意去投的。

我们自己也在做早期投资，包括我们参与的红点，也是有很多这样的天使基金，我们自己每年要投50—60个早期项目，是用自有国有企业的资金，所以我们愿意相信未来和相信创新的力量，这是大家能不能谈到一起去，或者是我们筛选之外可能更希望看到的这种闪光点——一定要对未来抱有强烈的信心，我们要看到未来十年、二十年以后中国的哪些科技企业能够崛起。

再过一个更长的时间，中国的科技企业会像苹果、像特斯拉去输出，这个时代一定到来，我们愿意为之付出，愿意把国有企业的利润投到时代的建设之中。

刘佳伟：包总作为产业投资方和产业资本，可能和前两位所在机构的视角有所不同。从您的角度，更看中GP的哪些特性。

包胜：从产业这边，除了以上的几点，我们更加关注两点：一是GP是不是能够紧密跟着创新的潮流，包括技术的创新，包括商业模式的创新，在这方面是不是有足够的敏感度。这个跟下来的另外一个问题，随着在不同创新项目上的投资，能否给产业方带来赋能。作为产业方，虽然我们有产业资源，但这个是有边界的，我们不可能什么事都自己做，包括研发、技术，我们有自己的研究院和创新中心，但是毕竟还是有很多产业相关及之外的创新及技术，我们是覆盖不到的，我们希望通过好的GP关注到更好的创新及技术，通过技术在产业中的应用，来创造价值。

第二点也是刚才郭总提到的，我也认同。确实三观要相合，价值观要高度一致。原来早年讲ESG，很多时候大家都以为只是GP用来融资的工具，这么多年看下来并不是。我们讲ESG，讲一些可持续的发展，是真真实实的价值观，我们要找这样的GP，来认同这方面的价值观。

刘佳伟：胡总，您这里管理者市场化母基金，您在挑选GP时有哪些不同的想法和关注点？

胡越：其实前面几位嘉宾都已经分享过了，我相信不管是什么样的母基金机构在挑选GP的标准，差异不会特别大。从我们的角度来说，毕竟我们还是一个券商的子公司，我们更加关注GP和我们在直投项目，包括券商其他金融服务上联动的能力。归根到底，最重要的还是要给LP、给基金、给投资人创造价值。

刘佳伟：感谢各位，我简单总结一下。不管是国资LP，或者是金融机构背景项下的LP，或者是产业资本项下的LP，GP除了好的业绩体现，更重要的是要有相应的协同能力。GP要更多围绕LP自身的需求，定制化提供相应的赋能服务，这一点是今后GP在募资时要多加重视的。