GP投后的分化之路，砍团队还是卷创意？

伴随着今年上半年我国私募机构的注销数量冲破去年全年九成，中基协提出的扶优限劣理念发展，行业洗牌加剧，我们迎来一个优胜劣汰的新周期，也成为部分GP机构积极求变的动因。

针对投后管理，GP机构不断调整分化，一部分GP机构滑向左侧——积极自救，断臂求生，将投后视为冗余，简化处理；也有部分GP滑向右端——修炼内功，将投后与投前融会贯通，力图打造一个“精准治疗”的奇兵队伍，向处于徘徊观望地带的从业者传递一个理念——穷则变，变则通。

投后管理作为GP机构募投管退环节中涵盖管理又涉及退出的重要一环，一直以来争议不断。相较于快节奏的投前工作，投后管理需要“慢条斯理”。投后管理工作一般以年为单位。被投企业少则1-2年的隔轮退，多则3-5年的陪伴上市，期间投后团队与被投企业的拉扯比投前还要持久很多。

市面上的大部分GP机构一直以来“重投前，轻投后”，毕竟很多投资人直言，一笔投资成功与否，投前就已经决定了。但是，对于基金而言，投出去并非目的，获得正向的现金流、为LP取得真金白银的回报是伴随企业成长、直到实现项目退出才真正结束。

正如某GP机构的投后人员所说，“投资是为了摘桃子，但叶上长虫也不能不管”。这个“管”究竟该怎么管？

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投后管理的艺术

常规的投后管理分为日常管理和增值赋能两个部分。其中，增值赋能成为GP机构差异化竞争的路径，卷出了新高度，从难度来说并不比投前更小。

在马太效应凸显的一级市场投资圈，小部分“头戴光环”的项目成为大部分GP机构争相争抢的对象，更具话语权和选择权的项目方形成的卖方市场在倒逼GP机构将投后工作往投前做，甚至在意向接触阶段就告诉GP机构，除了资金还需要哪些资源。

企业在发展过程中遇到的问题不外乎是资源调配问题，被投企业的融资也围绕着这些展开。

一是资本运作资源，募集到的资金是否合理有效使用，是否能够帮助被投企业搭配贷款联动，为企业筹划后轮融资并推荐新的投资人，帮助被投企业规划上市路径，综合考虑港股、美股还是A股不同上市地点，为上市前的合规准备引进保荐机构入场，资本市场运作方面的经验对许多科学家创业者而言十分必要。

二是产业链配套资源。上游方面，GP机构积极为被投企业寻找稳定合理的供应商资源；下游来说，为被投企业的市场开拓提供便利条件，甚至是能否上行业龙头企业的供应商名单，这些都是GP机构投后需要关注的问题，十分考验GP机构的布局积累和产业资源整合能力。

三来还有技术资源。以高度依赖人才和技术资源的医疗健康产业为例，时刻关注企业研发里程碑进展情况，协助企业进行海外人才引进，适时对接知识产权审批，寻找业内PI和临床资源等，GP机构与企业的合作以各种方式展开。

此外，还有部分投后工作根植于GP机构对于被投企业的影响力，因人而异。

在战略规划方面，GP机构对于投资人介入程度持有十分冲突的观点。一部分GP机构认为，投资人有别于创业者，应秉承着不干预企业发展的态度减少发声，让专业的事交给专业的人做；而另一部分GP机构投资人则认为，身兼被投企业董事职务，应当尽到参与董事会决策的权利与义务，更多的参与企业经营管理，提供建议与指导。

总的来说，GP机构投后工作虽并不直接作用于投资业绩，但在获取项目份额日益激烈的当下，已成为获得项目的途径从而间接影响基金全盘运作。此外，提供适时需要且安全合理的资源赋能，做出有效建议，把握好干预程度，同样为投资人的资源调配能力和灵活应对能力提出了新的挑战。

对此，投后管理人士笑称，“我们是披着后台外衣的全能选手”。

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常见的三种模式

根据不同投资人经营理念的不同，GP机构投资阶段和专攻赛道的特点，市面上的投后管理主要有三种模式，其中前两种占比相当。

一类，是本着“谁的孩子谁抱走”原则，投资经理从投前到退出全方位作为第一责任人，负责到底。这种投后管理的好处在于没有中断。投资人员对于被投企业的优势弊病、潜在风险把握的较为深刻，长期的接触建立起来的信任也使得投后管理，诸如财务数据收集、经营状况跟踪，参与企业战略规划制定等工作容易开展。

这种管理方式的弊病也很明显，一来，投资人与创始人的个人交情也很容易让GP机构放松警惕，甚至在出现危机时盲目自信，错失退出本金的机会，失去自救能力。另一方面，投后工作的压力分散了投资经理在投前及研究工作的精力，不可避免的削弱了投资人的出手能力。

第二类，就是GP在团队架构上设置专业的投后部门。由专门的投后成员负责从投资工作执行完毕，划款交割，更改工商及以后的工作，定期完成被投企业的走访，数据收集整理等。一般GP机构设置的投后管理人员以财务和法务从业背景为主，主要是考虑到投后工作涵盖了被投企业经营状况监督，经营不及预期从而触发回购造成的法务介入等情况。

这种管理方式的优势在分工明确，前台和中后台部门成员各司其职，各有专注点的完成工作。尤其是当涉及到与被投企业发生诉讼的情况，法律团队成员在其中起到的牵头和风控作用不可小觑。缺点也同样明显，投前与投后的中断让GP与被投企业及创始人之间的沟通效率大打折扣，也为后续工作的开展造成一定影响。

第三类，部分GP将投后的一些工作转交给外部的咨询公司或第三方机构进行处理。这样做的好处是在节省了内部人员的精力和时间成本的同时，将专业性较强的诸如财务合规、税务筹划、上市准备等工作交给更具有针对性专业机构进行，更大程度上帮助被投企业借助优势开展工作。但也是势必会造成资金成本的投入。

不管是以上的哪一种模式，GP投入人力财力对被投企业进行投后管理是本着持续关注被投企业的成长性为原则防范投资风险，其根本目的都在于找到合适的退出途径获得基金的现金流。

毕竟，不管绕多远，最终在DPI，在IRR，在回报倍数。

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砍团队还是卷创意

据观察，部分GP机构在近两年持续缩减投后管理团队人数，有的甚至将部门整体打包外包出去。“血液不够，优先供给心脏，我们也没办法”，一位GP机构的合伙人说到，“为的是在这个募资寒冬中降本增效，努力活下去”。与此同时，也有部分GP滑向另外一侧，将投后与投前融会贯通，力图打造一个“精准治疗”的奇兵队伍。

人才对于创业企业的重要性不言而喻，但是，有意识的人才资源储备是一个放长线的过程，对于许多中小型GP来说难度较大，也不能立竿见影的解决业绩问题，是被很多GP机构忽略的点，但也有机构在这个领域深耕了十余年。

以某海外主权基金在国内的基金团队为例，其投后管理团队已组建十年之久，其业务中一个重要的任务是专注解决被投企业迅速扩张过程中遇到的人才紧缺问题，该部门建立了丰富的人力资源库并且持续更新，其负责人表示，“缺CFO挖CFO，缺CTO挖CTO，企业报需求，平均每个月推荐3-5位人选，我们比专业猎头还上心”。

以行业的内循环入手，二手份额转让也是一种退出。关心被投企业的品牌宣传成为不少GP机构“关心未来业绩”的全新尝试，尤其以传统的美元基金为主力。部分走在前列行有余力的GP机构率先开展投资人对话创业者栏目，借助当今各种新媒体传播渠道，将其投资理念充斥于业内人士的眼睛和耳朵，既从投资角度实现了品牌宣传，也帮助被投企业打开了影响力、壮大了声势，一石二鸟。

与被投企业陪伴上市的路程如同护送唐僧西天取经，这其中降妖除怪的酸甜苦辣只有GP机构自己可知。某位业内GP机构的投后人士表示，被投企业在上市前夕遭到了竞品公司的恶意抹黑，造成了非常负面的影响，该GP机构的投后部门连夜组建危机公关团队联合律师，最终将对家送上法庭，并且迅速在十余家垂类媒体和数家影响力媒体展开澄清，将该事件对品牌的负面影响降到最低。

帮被投企业解决各类突发状况，没有你想不到，只有你做不到。

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结语

近些年，伴随着行业宏观环境的重大调整，募资端和投资端的底层逻辑均发生了巨大变化，行业变革考验着每位从业者的策略适应能力。而投后管理工作就像课后答案，虽不一定有利于弥补，但有利于进步。

当一笔投资交易完成交割，才是GP机构与企业合作的起点，被投企业的未来发展关系到基金的长期收益，也是GP业绩的直接体现，成为这个募资下行大环境下影响GP再次募资的基础。

对于GP机构而言，投后管理工作不仅仅是简单的跟踪管理，而是有能力把握好“管理”与“干预”的尺度，精准有效的帮助被投企业及创始人解决遇到的困境和难处，是考验GP机构功底和拉开专业性差距的重要体现。

另一方面，企业的发展成为投资人对该行业理解的一面镜子，能够很好的反映投资人对行业认知，GP机构与被投企业互为导师，共同成长于一个赛道的起起落落。关注对赌完成情况也有助于投资人进行投资工作的有效验证，对于被忽视的风险积极归因，总结经验。